Il tradimento dell’origine

di Giovanni Carlo Bonotto*

Come le associazioni, anche umanitarie, rischiano di perdere i principi per cui sono nate.
Ogni grande associazione nasce da un’intuizione semplice: qualcuno vede un bisogno che nessuno soddisfa e decide di farsene carico. Con il tempo, però, molte di queste realtà sembrano smarrire la propria origine. Il successo porta crescita, la crescita porta struttura, e la struttura finisce per servire soprattutto sé stessa.
Il fenomeno si può riassumere in cinque passaggi:

1. Un’intuizione originaria risponde a un bisogno umano.
2. Per durare, l’intuizione si organizza: regole, ruoli, gerarchie.
3. L’organizzazione genera un ceto il cui interesse è la propria continuità.
4. Chi richiama l’intuizione originaria diventa un problema per l’organizzazione.
5. Il dissidente viene marginalizzato; morto, spesso viene assorbito e celebrato.

Le pagine che seguono sostengono che lo schema vale anche per le associazioni umanitarie, e forse soprattutto per loro. Più un’associazione ha successo, più i principi fondativi rischiano di essere sostituiti dal ruolo e dalla visibilità dei dirigenti, e dai vantaggi che ne derivano: prestigio, accesso al potere, risorse economiche, immagine pubblica. La tesi non è nuova. La sociologia delle organizzazioni la discute da oltre un secolo, e la critica dell’umanitarismo l’ha documentata con casi concreti.
Dal carisma all’organizzazione
Il primo a descrivere il passaggio dall’intuizione alla struttura è stato Max Weber. In Economia e società parla di «routinizzazione del carisma»: l’autorità personale del fondatore non si trasmette da sola. Per sopravvivergli deve trasformarsi in ufficio, regola, procedura. È un passaggio necessario, ma ha un prezzo: ciò che era vivo diventa amministrato.
Robert Michels ha mostrato dove porta questo processo. Nella Sociologia del partito politico (1911) studia la socialdemocrazia tedesca, un’organizzazione nata per emancipare i lavoratori e quindi democratica per vocazione. Conclude che «chi dice organizzazione dice oligarchia». Più l’organizzazione cresce, più servono dirigenti stabili e competenti. Costoro accumulano informazioni, relazioni e abilità che la base non possiede, e finiscono per identificare il bene comune con la propria permanenza al vertice. È la «legge ferrea dell’oligarchia».
Robert K. Merton ha dato un nome a un altro aspetto del fenomeno: lo «spostamento dei fini» (goal displacement). Nel saggio «Bureaucratic Structure and Personality» (1940) osserva che le regole, nate come strumenti, tendono a diventare fini in sé. Il funzionario rispetta la procedura anche quando la procedura tradisce lo scopo per cui era stata scritta.
Medici Senza Frontiere: la dissidenza che si fa istituzione
Le associazioni umanitarie sono particolarmente esposte a questa deriva, per una ragione precisa: il loro capitale è la reputazione. Vivono di donazioni, e le donazioni seguono la visibilità. Chi guida l’associazione è spinto a curare l’immagine pubblica, e da lì il passo verso la cura della propria immagine è breve.
La storia di Medici Senza Frontiere percorre lo schema dall’inizio alla fine, e mostra che il ciclo tende a ripetersi.
Tutto comincia in Biafra, durante la guerra civile nigeriana (1967-1970). Un gruppo di giovani medici francesi lavora con la Croce Rossa e assiste a violenze di massa sulla popolazione civile. La Croce Rossa impone loro il silenzio, in nome della neutralità che le consente di operare. Alcuni di loro, tra cui Bernard Kouchner, rifiutano: per loro curare senza testimoniare significa rendersi complici. Sono dei dissidenti, e la loro dissidenza nasce proprio da un richiamo all’intuizione originaria dell’umanitarismo, cioè la solidarietà con le vittime.
Nel dicembre 1971 fondano Medici Senza Frontiere, che fa della testimonianza pubblica un principio. L’associazione cresce rapidamente, si struttura, assume personale stabile, si dota di regole e di una dirigenza. Pochi anni dopo si ripete esattamente il copione da cui era nata. Nel 1979 Kouchner propone di noleggiare una nave per soccorrere i profughi vietnamiti in mare; la nuova dirigenza considera l’iniziativa una mossa mediatica e la respinge. Kouchner esce e nel 1980 fonda Médecins du Monde.
La vicenda non dice chi avesse ragione: i critici di Kouchner temevano proprio il primato della visibilità sull’azione. Dice però qualcosa di più interessante. Ogni generazione di dissidenti, per incidere, finisce per costruire una nuova istituzione, che a sua volta produrrà i propri dissidenti. Medici Senza Frontiere ha ricevuto il premio Nobel per la pace nel 1999: la celebrazione, ultimo passaggio dello schema, è arrivata quando l’organizzazione era ormai una grande istituzione internazionale.
La Comunità di Sant’Egidio: dalla periferia al palcoscenico
La Comunità di Sant’Egidio nasce a Roma nel 1968, per iniziativa di Andrea Riccardi e di un gruppo di studenti del liceo Virgilio. L’intuizione originaria è semplice e radicale: leggere il Vangelo e mettersi accanto ai poveri delle borgate romane. Nascono le Scuole della Pace per i bambini delle periferie, poi la mensa, l’assistenza agli anziani, ai senza dimora, ai migranti. Il nome viene dalla chiesa di Trastevere che la Comunità ha ricevuto negli anni Settanta.
Il successo è stato straordinario. Nel 1992 gli accordi di pace per il Mozambico vengono firmati proprio a Sant’Egidio, dopo una mediazione durata oltre due anni. Da allora la Comunità è diventata un attore della diplomazia internazionale, presente in decine di paesi. Dal 2016 promuove, con le chiese protestanti italiane, i corridoi umanitari per i profughi. Il fondatore è stato ministro della Repubblica tra il 2011 e il 2013, e un membro storico della Comunità, Matteo Zuppi, è diventato cardinale e presidente della Conferenza episcopale italiana.
Questa traiettoria rende Sant’Egidio un caso di studio particolarmente interessante, perché in essa i passaggi dello schema si leggono con chiarezza. Una realtà nata tra gli emarginati è oggi di casa nei palazzi del potere, nelle cancellerie e negli studi televisivi. In buona parte questo è frutto di meriti reali: la visibilità apre porte, protegge i progetti, porta risorse e può salvare vite. Ma la visibilità ha anche una logica propria, e il rischio è che da strumento diventi fine.
Chi vive la Comunità dall’interno può avere la sensazione che questo passaggio sia già avvenuto: che per una parte della dirigenza conti ormai più la presenza in televisione e nei luoghi istituzionali del servizio quotidiano da cui tutto è partito. Non spetta a queste pagine giudicare le intenzioni delle persone. Gli autori citati suggeriscono anzi di guardare ai meccanismi: chi viene premiato, quali attività ricevono attenzione e risorse, quanto spazio ha chi richiama l’origine. Se il volontario che serve alla mensa conta meno di chi appare in un talk show, lo spostamento dei fini descritto da Merton è in corso, qualunque siano le intenzioni di chi guida.
Obiezioni e contromisure
La prima obiezione alle tesi fin qui sostenute riguarda la crescita. Vaccinare milioni di bambini o gestire un campo con centomila profughi richiede logistica, personale qualificato e quindi costi di struttura.
La seconda obiezione riguarda la colpa. Quasi tutti gli autori citati descrivono meccanismi strutturali, non vizi morali. Il dirigente raramente diventa cinico: più spesso è sinceramente convinto che rafforzare l’organizzazione, anche attraverso la propria visibilità, sia il modo migliore di servire la missione. È proprio questo che rende la deriva difficile da riconoscere dall’interno.
La terza obiezione è la più importante: il processo non è inevitabile. Zald e Ash lo dicono esplicitamente, e l’esperienza offre alcune contromisure:

• limiti ai mandati e rotazione degli incarichi dirigenti;
• trasparenza piena sui bilanci e sui compensi;
• obbligo di rendere conto alle persone aiutate, e non solo ai donatori, come prevede il Core Humanitarian Standard;
• spazi reali per il dissenso interno.

Su quest’ultimo punto è utile Albert Hirschman. In Lealtà, defezione, protesta (1970) distingue due risposte al declino di un’organizzazione: andarsene (exit) o far sentire la propria voce (voice). Un’organizzazione che non ascolta la voce dei critici li costringe ad andarsene, e così perde proprio le persone più legate all’intuizione originaria. Il dissidente, in questa prospettiva, non è un problema da gestire ma un segnale da ascoltare.
Conclusione
Lo schema dei cinque passaggi non è una condanna, ma una diagnosi. Descrive una tendenza che la sociologia ha documentato in partiti, sindacati, enti pubblici e associazioni umanitarie, e che si accentua proprio quando un’organizzazione ha successo. Il successo porta risorse, visibilità e accesso al potere; e ognuna di queste cose può diventare, senza che nessuno lo decida, lo scopo principale.
Medici Senza Frontiere mostra che il ciclo si ripete: chi contesta l’istituzione in nome dell’origine finisce per fondarne un’altra. Sant’Egidio mostra quanto sia sottile il confine tra una visibilità che serve i poveri e una visibilità che si serve dei poveri.
La domanda decisiva, per chi lavora dentro queste realtà, non è se la struttura sia necessaria: lo è. È se la struttura sappia ancora ascoltare chi le ricorda perché è nata. Un’associazione resta fedele alla propria intuizione finché il dissidente vivo viene ascoltato, e non solo celebrato da morto.

Bibliografia

Cooley, A., Ron, J. (2002). «The NGO Scramble: Organizational Insecurity and the Political Economy of Transnational Action». International Security, 27(1), 5-39.
de Waal, A. (1997). Famine Crimes: Politics and the Disaster Relief Industry in Africa. London: James Currey.
Hancock, G. (1989). Lords of Poverty. London: Macmillan.
Hirschman, A. O. (1970). Exit, Voice, and Loyalty. Cambridge (MA): Harvard University Press. Trad. it. Lealtà, defezione, protesta. Milano: Bompiani.
Illich, I. (1968). «To Hell with Good Intentions». Discorso alla Conference on InterAmerican Student Projects, Cuernavaca.
Merton, R. K. (1940). «Bureaucratic Structure and Personality». Social Forces, 18(4), 560-568.
Michels, R. (1911). Zur Soziologie des Parteiwesens in der modernen Demokratie. Trad. it. La sociologia del partito politico nella democrazia moderna. Bologna: Il Mulino.
Piven, F. F., Cloward, R. A. (1977). Poor People’s Movements: Why They Succeed, How They Fail. New York: Pantheon.
Weber, M. (1922). Wirtschaft und Gesellschaft. Trad. it. Economia e società. Milano: Edizioni di Comunità.

*Giovanni Carlo Bonotto si occupa di simbolismo e di linguaggi
simbolici, pubblicando diverse ricerche in questo ambito. Ha conseguito il
Master in Antropologia e Sociologia all’Università Americana del Cairo e
ha trascorso quattordici anni in Egitto maturando una approfondita
conoscenza della cultura araba.